Alexander Styhre, företagsekonomiska institutionen, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet

Teoretiska utgångspunkter

Begreppet byråkrati har i vardagligt språkbruk kommit att bli synonymt med organisationer som i första hand följer sin egen uppställda ordning för hantering av ärenden och som är oförmögen eller till och med ovillig att svara mot faktiska behov och önskemål i organisationens omvärld. Dessvärre har denna förvanskning av byråkratibegreppet blivit förhärskande även inom den organisationsteoretiska litteraturen. I denna litteratur har begreppet byråkrati kommit att ha en ungefär liknande betydelse som i det gängse språkbruket, dvs som en organisation som har upphört att respondera mot externa behov och önskemål och som istället vänder sig inåt och ägnar sig åt interna processer och koordineringsmekanismer. I Max Webers texter om byråkratibegreppet författade under tidigt 1900-tal, har emellertid byråkratibegreppet en radikalt annorlunda betydelse. I Webers samhällsteori, i vilket har starkt betonade en övergång från ett "traditionellt" tänkande präglar av etablerade förställningar och förgivettagna idéer till ett tänkande präglat av vad Weber benämnde mål-rationalitet (Zweckrationalität), är den byråkratiska organisationsformer ett av modernitetens utmärkande drag; den är värdeneutral, den bygger på kompetens och fasta beslutordningar, den avser behandla alla inkommande uppgifter i enlighet med samma procedurer. Följande citat är representativt för denna ståndpunkt:

"The growing demands on culture . . . are determined, though to a varying extent, by the growing wealth of the most influential strata in the state. To this extent increasing bureaucratisation is a function of the increasing possession of goods used for consumption, and of an increased sophisticated technique of fashioning external life--a technique which corresponds to the opportunities provided by such wealth. This reacts the standard of living and makes for an increasing subjective indispensability of organized, collective, inter-local, and thus bureaucratic, provision for the most varied wants, which previously were either unknown, or were satisfied locally or by private economy". (Weber, 1948: 213)

Weber var emellertid medveten om att denna strikta organisationsform kunde ha vissa oönskade effekter men kritiken av byråkratin var del i Webers mer generella kritik av det framväxande moderna samhället. För Weber var byråkratin i grunden något positivt som bröt med en tradition av nepotism och dilettanteri som i många fall präglat de Europeiska statsstaternas administration. Weber menar således att byråkratimodellen är överlägsen föregående organisationsformer:

"The decisive reason for the advance of bureaucratic organization has always been its purely technical superiority over any other form of organization. The fully developed bureaucratic mechanisms compares with other organizations exactly as does the machine with the non-mechanical modes of production. Precision, speed, unambiguity, knowledge of the files, continuity, discretion, strict subordination, reduction of friction and of material and personal costs--these are raised to the optimum point in the strictly bureaucratic administration, and especially in its monocratic form. As compared with all collegiate, honorific, and avocational forms of administration, trained bureaucracy is superior on all these points. And as far as complicated tasks are concerned, paid bureaucratic work is not only more precise but, in the last analysis, it is often cheaper than, even formally unremunerated honorific service". (Weber, 1948: 214)

Kritiken av byråkratin som organisationsform utvecklades inom såväl national ekonomin som sociologin. Ekonomen Ludwig von Mises publicerade i början av 1940-talet en omfattande kritik av byråkratibegreppet. För von Mises representerar den byråkratiska organisatiosnformen statens intervention i fria marknaden och är dämed per definition problematisk. Von Mises (1944: 1) skriver således att "the terms bureaucrat, bureaucratic, and bureaucracy are clearly invectives. Nobody calls himself a bureaucrat or his own methods of management bureaucratic" och vidare heter det att "the trend toward bureaucratic rigidity is not inherent in the evolution of business. It is an outcome of government meddling with business" (Von Mises, 1944: 12). Även om denna ståndpunkt kan betraktas som ytterst kritisk är den representativ för en markandsliberal ekonomisk tradition. Jopseph Schumpeter, en av de stora moderan ekonomerna skriver exempelvis enligt följande i sin klassiska text Capitalism, Socialism and Democracy (1943):

"The bureaucratic method of transacting business and the moral atmosphere it spread doubtless often exert a depressing influence on the most active minds. Mainly, this is due to the difficulty, inherent in the bureaucratic machine, of reconciling individual initiative with the mechanics of its working. Often the machine gives little scope for initiative and much scope for vicious attempts at smothering it. From this a sense of frustration and of futility may result which in turn indices a habit of mind that reveals in blighting criticism of the efforts of others. This need not be so; many bureaucracies gain on closer acquaintance with their work. But it is difficult to avoid and there is no simple recipe for doing so". (Schumpeter, 1943: 207)

Inom sociologin var intresset för byråkratimodellen svagare. Det var inte förrän Robert Merton, en av efterkrigstidens ledande sociologer och verksam vid Columbia University, presenterade några löst formulerade idéer om byråkratins "dysfunktioner" som en omfattande byråkratiforskning kom till stånd. Mertons studenter, Alvin Gouldner och Peter Blau presenterade under 1950 och 1960-talen några tongivande studier av hur byråkratiska organisationer fungerar i praktiken. Speciellt Gouldners bok Patterns of Industrial Buraucracy har varit inflytelserik inom organisationsteorin. Såväl Gouldner som Blau hade en betydligt mer positiv syn på byråkratier än Merton och de lyckades påvisa att byråkratiska organisationer hade en förmåga att anpassa sig efter ytter omständigheter. Byråkratier var, med Blaus ord, betydligt mer dynamiska än vad som tidigare påståtts. En berömd studie av Michel Crozier av två franska organisationer var emellertid väsentligen mer skeptisk till byråkratin som organisationsform. Crozier påtalade att den byråkratiska organisationsformen har svårigheter att skapa meningsfulla arbetsuppgifter för medarbetarna, att vantrivsel och konflikter är vanligt förekommande, samt att byråkratier tenderar till att vara lågpresterande. Crozier bidrog också till att förstärka bilden av en medarbetare i en byråkrat som en inåtvänd person med oförmåga att se de de vidare konsekevenserna av hans eller hennes arbete. Crozier talar här, liksom von Mises och Schumpeter om en "byråkratik personlighetstyp". Guillén (1994: 281) talar här om denna personlighetstyp som Homo Hierarchicus, den hierarkiska männikskan. Standardreferensen för beskrivningen av denna personlighetstyp är Franz Kafkas absurdistiska författarskap i vilket handläggare och administratörer uppvisar ett inåtvänt och föga begripligt beteende.

Efter 1950 och 1960-talens intresse för byråkratier och dess mekanismer lyckades detta forskningsfält inte generera något omfattande intresse. Andra frågeställningar och teoribildningar blev mer inflytelserika och begreppet byråkrati tenderade till att alltmer få den status det har idag, som en form av, med Jacques Derridas (1976) begrepp, supplement till andra organisationsformer. Detta innebär att byråkratin alltid har en status som en organisationsform som utgör jämförelsegrund för andra organisationer samt att i denna jämförelse är det alltid byråkratin eller supplementet som kommer till korta, som är ofullständigt, bristfälligt, eller felaktigt. I det vardagliga språkbruket ryms en mängd uppsättningar av uttryck och formuleringar som understryker byråkratins status som supplement; organisationer skall inte vara "byråkratiska", en ökad "byråkrati" är alltid av nödvändighet negativt, en "byråkratisering" är en indikation på minskad effektivitet, en "byråkrat" är per definition en person med begränsat perspektiv på sin uppgift. Dylika formuleringar har blivit del av ett allmänt förkommande språkbruk och i denna process har begreppet byråkrati kommer att separerats från sin teoretiska betydelse och blivit alltmer präglat av common sense thinking. Dock förekommer det studier som är framhåller en mer positivt bild av byråkratin som organisationsform. Goodsell (2004 som studerar Amerikansk statlig och kommunal förvaltning påtalar att byråkratibegreppet har kommit att tjäna som något som per definition är dysfuntionellt i såväl populärkulturella som vetenskapliga diskussioner:

"Bureaucracy's reputation in the halls of academe, then, is quite bad--at least in the minds of many. It is castigated by economists, sociologists, psychologists, political scientists, and even many scholars of public administration and public policy. Bureaucrats are portrayed as poor performers as well as budget maximizers, ant and megalops as well as empire builders; and merciless oppressors of their own kind as well as their clients, It is as a bureaucratic personality that they think, as an authoritarian army in mufti that they march, and as a Jesuitical priesthood that they mystify. Bureaucracy, institutionally, is said to sap the economy, endanger democracy, suppress the individual, and be capable of embodying evil. It is denounced on the right by market champions and public-choice theorists and on the left by Marxists, critical theorists, and postmodernists. One side of the political spectrum finds bureaucracy a convenient target because it represents taxes, regulations and big government, the other sees it as representing elitism, injustice to the underprivileged, and social control". (Goodsell, 2004: 17)

Denna djupt schablonmässiga bild av byråkratimodellen menar Goodsell är missvisande och dåligt understödd av empirska förhållanden. Goddsell ger sig därför i kast med att motbevisa en mängd föreställningar om byråkrati såsom idéen om byråkratins ineffektivitet, förekomsten av den förment byråkratiska personligheten, samt föreställningen om att byråkratier tenderar att växa sig allt större. I en annan studie av den japanska bryggerinäringen tillbaka visar Craig (1995) en anann vanlig kritik mot byråkratimodellen, nämligen den att byråkratier är dåliga på att generara innovationer. Craig skriver:

"[T]he bureaucratic machinery of an organization is not necessarily a blocker of innovation and change, but can be used effectively to promote it. Bureaucracy is one of the dirtiest words in business, signifying unresponsive, slow, and costly. Yet one of the most striking aspects of Japan's beer companies in the 1980s is their use of bureaucratic means such as formal working arrangements, systems, and procedures to achieve goals--innovation, responsiveness, and change--that are the exact opposite of what bureaucracy generally represents". (Craig, 1995: 32)

Byråkratibegeppet är i sig problematiskt och omdiskuterat och empiriska studier visar att den framträdande bilden av byråkratiska organisationer inte är så entydig som författare som Ludwig von Mises vill göra gällande. I den mer samtida organisationsteori¬litteraturen har det introducerats en mängd begrepp som syftar till att kontrasteras mot byråkratimodellen. Några sådana begrepp är virtuella organisationer, projektorganisationer, eller kort och gott post-byråkratiska organisationer. Dessa organisationsformer uppvisar en mängd praktiker, metoder och mekanismer som i olika avseende avviker från den byråkratiska organisationsformen. En gemesam nämnare för dessa organisationsformer är att en hierarkisk och formell struktur ersätts av informella och horisontella relationer. Nya former av motivation, övervakning och kontroll, och kommunikationsvägar vilket skapar ny möjligheter men också nya utmaningar. Introduceradet av dessa olika post-pyråkratiska organisationsmodeller har emellertid inte varit utan kritik. Reed och Courpasson är exemplevis skeptiska till föreställningen om att en organisationsform skulle ersättas av en annan:

"The putative 'demise of bureaucracy', as well as the phoenix-like emergence of the 'post-bureaucratic or network organization' out of its ashes, is a crucial, indeed an axiomatic, component of this discourse of endings. It anticipates, if not predicts, the disintegration, or more accurately implosion, of Weber's 'iron cage' of bureaucratic domination and control under the multi-layered and disjunctive pressures exerted by globalization, entrepreneurialism and informationalism". (Courpasson &Reed, 2004: 5-6)

I lika kritiska ordalag menar Thompson and Alvesson (2005: 93) att den föreliggande litteraturen i första hand är konceptuell och saknar empirisk bas: "the territories covered by post-bureaucratic claims are huge and encompasses virtually every change undertaken by organizations in the past two decades. However, much of this literature is conceptual and fails to provide adequate empirical support". Sammanfattningsvis kan därmed såväl byråkrati- som post-byråkratibegeppen vara föremål för omfattande kritik oh debatt. Vad som emellertid har lyst med sin frånvaro är mer detaljerade empiriska studier av byråkratier. För att rehabilitera byråkratibegreppet och förnya byråkratistudier som empiriskt forskningsområde har föreliggande forskningsprojekt haft som syfte att studera hur medarbetare i två samtida byråkratiska organisationer upplever sitt dagliga arbete. Studier ser därför de empiriska bidragen från Gouldner, Blau och Crozier som viktiga föregångare i bemärkelsen att de inte gjorde utsagor om byråkratins funktioner a priori utan bemödade sig med att faktiskt studera byråkratiska organisationer.

Empiriska studier

Inom ramen för föreliggande studie genomfördes två större fallstudier. En studie genomfördes på Volvo Personvagnar (VP) i Göteborg och en studie på AstraZeneca R&D (AZ) i Mölndal. Både VP och AZ har sedan slutet av 1990-talen genomgått stora förändringar. VP blev uppköpta av Ford Motor Company och det svenska företaget AstraHässle gick samman med Britiska Zeneca och bildade det multinationella läkemedelsföretaget AstraZeneca. Såväl VP som AZ fick såldes Anglo-Amerikanska kollegor och chefer vilket innebar att vissa företagsrepresentanter ansåg att de specifikt "svenska" ledningsprinciperna (exempelvis informella relationer, aktivt deltagande i beslutsfattande, platta organisationsstrukturer) i dessa företag var hotade. De brittiska och amerikanska kollegorna ansågs generellt bidraga med en alltmer hierarkisk och formaliserad organisationsform. VP och AZ var därför av intresse att studera ur två synvinklar; dels var de byråkratiska organisationer av nödvändighet för att kunna hentera den stora komplexitet som nybilsutveckling och bilproduktion samt läkemedelsutveckling kräver; dels fanns det ett potentiellt eller föreställt "hot" om en ökad byråkratisering som en följd av de nya ägarförhållandena i företagen.
Vidare var en utgångspunkt för studien att det empiriska arbetet inte skulle undersöka huruvida VP och AZ var byråkratier eller ej utan vilka möjligheter och begräsningar den föreliggande organisationsformer hade för kreativitet och innovations¬förmåga. Att stora industriföretag uppvisar stora delar av de idealtypiska byråkratistrikturer som Weber skisserade är ställt bortom allt tvivel. Istället är det intressant att fråga sig hur dagens medarbetare i byråkratiska organisationer upplever sina möjligheter till att vara kreativa och bidraga med nya produkter och tjänster. De empiriska studierna visade att såväl medarbetarna på VP och AZ såg behovet av en stor och omfattande organisation som ett nödvändigt ont och som en förutsättning för att kunna konkurrera inom respektive industri. I såväl bil- som läkemedelsindustri föreligger det omfattande skalekonomiska fördelar. Nybilsutveckling ofta sker över företagsgränser och inom de ägarsfärer som kristalliserats ut under den senaste 15-årsperioden. På motsvarande sätt har läkemedelsutveckling kommit att bli en nätverksbaserad verksamhet i vilket de stora läkemedelsföretagen (Pfizer, Merck, AstraZeneca, etc.) samarbetar med mindre bioteknikföretag eller så kallade clinical research organizations (CROs). Även om det fanns en acceptans bland medarbetarna för den relativa storleken och komplexiteten hos företagen var det inte oproblematiskt att bibehålla sin kreativitet och innovationskraft i en miljö som präglades av en allt större fragmentering och brist på överblick i den dagliga verksamheten. Medarbetarna i VP och AZ påtalade att de var delaktiga i ett större antal parallella projekt och att detta tenderade till att skapa en situation i vilken de aldrig fick chansen att färdigställa eller någonting till fullo utan att de ständigt var på jakt till nästa uppgift. Speciellt i AZ var detta en klart formulerad kritik. Följande citat kan illustrera denna ståndpunkt:

Det blir mindre och mindre innovation i de stora företagen och mer och mer innovation utanför de stora företagen . . . Det gäller ju i olika grad i olika discipliner . . . Inom min disciplin så finns det ju en massa företag som jobbar med nanopartiklar. Om man tittar på hur många patent de "filar" och hur många som AstraZenecas farmaci-enhet "filar" så kan ju ett företag som kanske bara består att 50 pers "filar" betydligt fler. Man skall vara försikt med hur man räknar och så, men det är ändå ett tecken på att de är mer aktiva inom den här innovativa delen. (Medarbetare, AZ)

För att tala i teoretiska termer kan man hävda att den idealtypiska byråkratimodellen föreskriver specialisering och tydliga ansvarsområden så förelåg en tendens i de två företagen att gå mot en större delaktighet i ett flertal projekt och att man såldes kanske kan tala om en "de-byråkratisering" inom ramen för en byråkratisk organisation. En annan problematik var att ledarskapet har blivit allt mer otydligt. Samtidigt som det finns ett behov av att skapa mening och samsyn på en alltmer fragmenterad verksamhet så förblev ledarskapet alltmer osynligt och ett flertal medarbetare ansåg att de gärna hade träffat sina överordnade chefer oftare. Behovet av ledarskap förefaller vidare vara störst i tider av snabb förändring. Inom läkemedelsindustrin, starkt påverkad av ny biomedicinska och biotekniska innovationer och metoder, fanns det exempelvis ett stort behov att förstå hur dessa nya tendenser skulle kunna påverka den föreliggande verksamheten.
Vad som föreföll vara det största orosmomenten var emellertid inte den byråkratiska organisationsformen i sig utan frågeställningar av mer kulturell karaktär. I takt med att amerikanska och brittiska normer och värderingar kommer att ha inflytande på arbetet i VP och AZ så betraktades detta med skepsis av de svenska medarbetarna. I såväl VP som AZ ansågs det generellt att den svenska management-traditionen med informella relationer, aktivt deltagande i beslutsfattande, och platta organisationer hade gagnat innovationsförmågan och ökat kreativiteten i de två studerade företagen. Denna kultur hade såldes ett högt förklaringsvärde med avseende på varför såväl VP som AZ varit förhållandevis framgångsrika under en så pass lång tidsperiod. Några citat från intervjumaterialet illustrerar denna ståndpunkt:

Man har olika tradition . . . vi pratar på olika sätt: Vi är ju så väldigt direkta och icke-formella i Sverige . . . jag i min roll på golvet, så får man uttrycka sig då, om jag vet att jag bör kontakata den och den personen i min motsvarande roll någon annanstans, I England då, för i Sverige spelar det ingen roll, då får inte jag kontakta den personen själv utan då skall vederbörandes chef vara informerad, det skall gå den vägen. . . det skapar ju en enorm tröghet . . . På förra gamla avdelning så var det just en engelskman som började här efter sin doktorandtid som fast anställd, och började här och jobbade här några år, rätt många år, fem.sex år nånting, och bestämde sig för att "nu vill jag göra en job rotation", och åkte hem till England i Charnwood, och tänkte att det blir ju fint och så, men han har alltså kommit tillbaka och inser att det är så mycket bättre i Sverige och han har uppenbarligen acklimatiserat sig . . . och tycker att det är en mycket bättre miljö än i den här väldigt strikt linjemässiga hierarkistrukturen. Där märks det: Hur man får ha kontakter med folk, och vilka som skall vara "cc-ade" [vid e-mail korrespondans] och måste hållas informerade och så. (Medarbetare, AZ)

Om man gör en ny produkt så balanserar man ju egenskaperna kontra pengarna. Ford är ju penga-styrt helt och hållet. Man får en påse pengar och sedan får du ett antal egenskaper för det, punkt. Pengarna styr rakt igenom. På Volvo var det ju tidigare att vi skulle nå den här produkten och ungefär den här "costen" . . . pengarna var inte så viktiga i vågskålen, och där har ju pengarna blivit mycket mycket viktigare, att hålla sin projektbudget, att hålla detaljpris och verktygspris och så vidare. Vi lägger mycket mer tid på att hålla produktpriset . . . Det är en mycke5t mycket klar övergång där". (Medarbetare, VC)

Man känner ju av det här att inte alla är lika mycket värda, om man tycker att de är det, i svensk förekultur, så känner man ju av det direkt när det kommer in nån höjdare från Ford och säger "gör om det här". (Medarbetare, VC)

Det ökande inflytandet från amerikanska och brittiska chefer och medarbetare betraktades om inte som ett direkt hot mot den rådande ordningen så med viss skepsis bland de svenska medarbetarna. Bland annat så ansåg man att det visades ett förhållandevis lågt förtroende för medarbetarna då de behövde en ökad auktorisering för bland annat inköp av material eller vid bokning av flygresor. Den "tillitskultur" som enligt informanterna präglat såväl VP som AZ håller nu på att ersättas av en mer "professionell" managementkultur i vilken chefer är de formella beslutsfattarna och medarbetarna har ett strikt begränsad ansvar för de uppgifter de tilldelats. Vissa av medarbetarna på VP och AZ menade emellertid att det fanns en tendens att projicera allt som är föremål för missnöje på de amerikanska respektive brittiska medarbetarna och att faktiskt fanns en hel del att lära av de nya kollegorna. En medarbetare på VC sa exempelvis:

Det har varit svårt för många att se att det finns också ett antal fördelar inom Fordkoncernen och att man kan ha en winwin-situation. De ät ju inte världens tredje största bilföretag inte för inte. Där bör finnas en hel del att hämta. (Medarbetare, VC)

Trots detta var den ökade formaliseringen av verksamheten en återkommande kritik.
Sammanfattningsvis gav studierna på Volvo Personvagnar och AstraZeneca stöd för hypotesen att den byråkratiska organisationsformen i sig är en förutsättning för att kunna vara innovativ och kreativ i avancerade produktutvecklingsmiljöer. Inom såväl bil- som läkemedelsindustri pågår en snabb teknisk utveckling som kräver omfattande finansiella resurser och humankapital för att överhuvudtaget kunna hantera och följa med inom. Det är därmed naivt att tro att företag kan iscensätta denna form av innovationsarbete utan stöd från en välfungerande organisationsform. I sin förlängning betyder detta att ett systematiskt förkastande av byråkratin som organisationsform på basis av etablerade föreställningar inte är förenligt med den verksamhet som bedrivs i näringslivet. En överdriven och i empiriska studier ogrundad skepsis mot byråkratimodellen är därmed inte förenligt med an god vetenskaplig hållning; författade och skribenter som reflexmässigt avfärdar byråkratin som organisationsformer bör därmed omvärdera sina ståndpunkter och betrakta byråkrati inte som en antikverad organisationsform utan som ett livskraftigt och betydelsefullt socialt arrangemang.

En kompetterande studie: Finansiering och kontroll av kulturinstitutioner i Västra Götaland¬regionen.
Då byråkratiformen ofta associeras med den offentliga sektorn och kommunal och statlig administration och inte alltid med näringslivet ville forskargruppen genomföra en empirisk studie inom ett område där byråkratiformen tillämpas mer renodlat. Forskargruppen sökte också ett område i vilken mötet mellan byråkratiska styr- och beslutsformer och innovativa och kreativa verksamheter var som störst. Ett område där regional och kommunal förvaltning och kreativitet möts är inom den offentligt finansierade kultursektorn. Under vintern-våren 2005-2006 genomfördes en studie av relationen mellan kulturinstitutioner i Västa Götalandsregionen och regionens förvaltning. Inom ramen för studien intervjuades ledningen för Göteborgs statsteater, Folkteatern i Göteborg, Angeredsteatern, Göteborgsoperan, Konserthuset i Vara, samt Göteborgs¬symfonikerna. I Västa Götalandsregionen intervjuades chefen för det så kallade kultursekretariatet, en kulturadministratör, samt två ansvariga politiker (ordförande samt vice-ordförande i regionens kulturutskott). De frågeställningar som behandlades var hur relationen mellan "beställare" (regionen) och "utförare" (kulturinstitutionerna) såg ut och hur det administrativa och kulturella institutionerna förhåller sig till varandra. Den bild som förmedlades av endera parter var att relationen mellan administration och kulturinstitutioner präglades av samförstånd och en vilja att skapa ett så vitalt kulturliv som möjligt i Västra Götalandsregionen. Kulturinstitutionernas företrädare ansågs sig vara medvetna om att de var finansierade av skattemedel och att det fanns vissa, emellertid ofta tämligen löst formulerade, krav på hur verksamheten skulle utformas från det politiska systemet. Institutionsledarna var således medvetna om sitt plitiska uppdrag:

Vi måste leverera och hela tiden rättfärdiga vår verksamhet gentemot uppdragsgivarna. Även om de är nöjda och även om de sätter kvalitet i första hand och att kommunikationen är god, att samtalen är goda, så känner jag naturligtvis stor press. (Institutionsledare)

Våra ägare lägger sig inte i innehållet i den konstnärliga biten, det gör inte vår styrelse heller. Det är en sak för VD, konstnärliga ledare och den konstnärliga avdelningen. Vi har ju fått ett uppdrag och det är det vi genomför, men innehållet i uppdraget bestämmer vi. (Institutionsledare)

Inte alltid negativt det som kommer från det politiska hållet. Ibland blir det lite för mycket så där att "det är de där jävla politikerna som strular till det för oss". Men jag menar då förkastar vi hela den demokratiska tanken egentligen den representativa demonkratin tycker jag vilket är lite svårt. (Institutionsledare)

Fråga: Generellt sett, bedömer du att det finns förutsättningar för att bedriva kreativ teater?
Svar: Ja, jag gör det. När det gäller själva hjärtat i verksamheten, det konstnärliga att skapa föreställningar, ja, då tycker jag det gör det. Men det är ju inte annorlunda än när sjukvården måste dra ner, vi är en offentligt finansierad verksamhet. (Institutionsledare)

Företrädarna för det administrativa systemet var å sin sida på det klara med att de hade ett strikt politiskt uppdrag att fullfölja och att detta för det mesta var förhållandevis oproblematiskt att hantera. De politiska utmaningar som de hade låg i regel utanför de stora kulturinstitutionernas verksamhet, exempelvis att kunna stödja och utveckla kulturella verksamheter i mindre kommuner lokaliserade förhållandevis långt från Göteborgsregionen. Detta innebar dock inte att relationen mellan kulturadministration och kulturinstitutioner var alltigenom problemfri; kulturinstitutionernas företrädare påtalade exempelvis att det eventuellt förelåg en viss självcensur i bemärkelsen att man gärna ville kunna uppvisa tillfredsställande besökssiffor och att man därmed kanske satsade på "säkra kort", exempelvis klassiska dramer på Göteborgs stadsteater istället för nyskriven dramatik eller mer lättsamma operetter eller musikaler istället för mer krävande modern opera på Göteborgsoperan. En institutionsledare uttryckte detta på fäljande vis:

Det kan finnas en risk i sådana verksamheter att man även om om politikerna eller vem det vara månne säger uttryckligen "det här skall ni göra" så kan det bli en viss självcensur: inom visa stängsel håller man sig. (Institutionsledare)

I vissa fall fanns det en direkt motsättning mellan politiska uppdrag och ekonomiska målsättningar. Folkteaterns direktör påtalade exempelvis att skolteater var en direkt förlustaffär för teatern samtidigt som han ansåg att det var en självklarhet att teatern skulle tillhandahålla denna sorts tjänster.

Sammanfattningsvis kan sägas att såväl företrädare för kulturinstitutionerna som Västra Götalandsregionen var mycket tillfredsställda med föreliggande upplägg. Västra Götalandsregionens representanter påtalade vid ett flertal tillfällen att deras modell fått mycket uppmärksamhet nationellt och att ett flertal andra län gjort studiebesök i regionen för att lära hur man kan skapa konstruktiva relationer mellan kultursektor och the politiska systemet. Systemet byggde myclket på ett aktivt samspel mellan kulturinstitution, politiska insittutioner och kulturadministartionen i regionen. En av institutionsledarna pekade på detta förhållande:

I praktiken fungerar det så att man själv skriver sitt uppdrag. Men det gäller ju att vara lyhörd här, man vet ju vad som är opportunt att skriva och så testar man på handläggaren och på politikerna i den mån man träffar politikerna och så ser man att där stämmer det rätt väl med vad man trodde att de vill att man skall göra . . . Så det som är ett uppdrag ifrån regionen--det för alla institutioner--antingen har man själv drivit det eller så har man testat av successivt. För mig låter begreppet Uppdrag som om någon har bestämt uppifrån men så är det ju inte. (Institutionsledare)

För att tala i mer teoretiska termer så visar studien att den byråkratiska organisationsformen är tillämpbar även inom områden i vilket det finns en hög grad av specialisering. De problem och utmaningar som finns vid finansiering och organisering av kultursektorn är inte primär hänförbara till den byråkratiska organisationsmodellen utan är av mer kultursociologisk karaktär: för vem spelas det teater, opera och klassisk musik? Vad får det kosta? Hur lockar vi nya grupper och nya generationer till kulturinstitutionerna? Tre avslutande röster om kuturens förutsättningar i en offenligt finasierad verksamhet:

De [politiker och handläggare] talar om att vi är dåliga på att hålla ekonomin. Förutsättningarna är inte helt glasklara i alla lägen. Vi är, tvärtom, skall jag säga. är vi jävligt duktiga, utifrån de förutsättningar som vi har, på att sköta våra ekonomier. (Institutionsledare)

Det stora problemet är 'hur utvärderar man konst'?, 'vad är kvalitet'? Det är det stora problemet egentligen. Vi sätter upp publikmål; skall nå ett visst antal besökare. (Institutionsledare)

Slutsatser och rekommendationer till praktiker

Föreliggande studie kan påstås ligga inom ramen för den forskningstradition som brukar benämnas Critical Management Studies i termer av att systematiskt undersöka varför vissa förställingar och idéer är förhärskande inom näringslivet och i förvaltning. Studien är emellertid inte att betrakta som en del av "mainstream" Critical Management Studies forskningen som ägnar sig åt ett mer kritiskt granskande av ledarskap och andra organisatoriska fenomen utifrån kritisk teori i franskfurstskolans efterföljd. Studien av byråkratibegreppets teoretiska och praktiska relevans har inte detta perspektiv som utgångspunkt utan försöker istället att problematisera hur begreppet byråkrati successivt har förskjutits från att förkroppsliga modernitet och effektivisering till dess absoluta motsats utan att det finns entydiga belägg för att detta skulle vara fallet. Begreppet byråkrati har istället används för att projicera en mängd dysfunktioner och brister i det moderna samhället. Vi kan här stödja os på Richard Sennetts formulering i hans förkastande av denna förklaringsmodell:

"The reigning myth today is that the evils of society can be understood as evils of impersonality, alienation and coldness. The sum of these three is an ideology of intimacy . . . [that] transmutes political categories into psychological categories". (Sennett, 1992, citerad i Kallinikos, 2006: 127-128)

Byråkratibegreppet och dess faktiska manifestationer i organisatoriska praktiker förtjänar att vara föremål för en stor mängd studier inom de samhällsvetenskapliga disciplinerna. Den forskningstradition so inleddes med Robert Mertons studenter vid Columbia Univeristy på 1950-talet och som sedan dess mer eller mindre legat i träda (med undantag för Paul du Gays arbeten) bör återuppväckas. Föreliggande studie har bidragit med (1) en omfattande litteraturgenomgång av texter inom det organisationsteoretiska området (se Styhre, 2007a), samt (2) en empirisk studie av hur den byråkratiska organisations modellen de facto upplevs av medarbetarna i stora svenska tillverknings- och läkemedelsföretag. Följande rekommendationer kan göras på basis av studien:

(1) Utveckla studiet av byråkratier till en viktig del av organisationsteorin. Undvik att använda begreppet "byråkrati" som en standardformulering för att beteckna dåligt fungerande organisationer.
(2) Dessa studier kan med fördel ta sin utgångspunkt i etnografiska metoder då det dagliga arbetet i hela sin detaljrikedom och omfattning kan förstås och ges mening. Intervjumetodiken ger en god inblick i upplevelser av arbetet men en etnografisk ansats öppnar upp för nya möjligheter till insikt.
(3) Använd begreppet byråkrati på det sett som Max Weber föreskrev, dvs som en idealtyp, en formell sammanställning av egenskaper och mekanismer som sällan eller aldrig finns observerbara och mätbara i en specifik organisation. Följ i stället Blau och Gouldner i deras betonande av byråkratin som en föränderlig och dynamisk organisationsform. Om detta perspektiv tas på allvar ä det kanske mer på sin plats att tala om "neobyråkratiska organisationer" snarare än "postbyråkratiska orgnisationer".

Utöver dessa inomvetenskapliga rekommendationer kan följande mer praktiska slutsatser dras:
(4) Byråkrati och byråkratisering är inte av nödvändighet negativt för organisatorisk effektivitet. Organisationer skapar inte bara värde utan också mening och samman¬hang och deras främsta syfte är inte att maximera värde utan att överleva i en miljö av osäkerhet (Fligstein, 1990). Den byråkratiska organisationsformen har visat sig vara oerhört dynamisk och livskraftig och är en del av det moderna samhällets infrastruktur. Missta därför inte mindre välfungerande rutiner eller mekanismer i företag eller organisationer som ett bevis på byråkratins inneboende patologi utan som mindre fel inom ramen för en fungerande modell.
(5) Detta förhållningssätt påkallar därför en viss skepsis till de förment "nya organisationsformer" som torgförs av konsulter, forskare och praktiker. Dessa organisationsformer är ofta mindre modifikationer av redan existerande organisationer; begrepp och prefix som "ny", "neo", post" etc. bör därmed kritiskt granskas och diskuteras.

Referenser

Blau, Peter M., (1963), The dynamics of bureaucracy: A study of interpersonal relations in two government agencies, 2nd ed., Chicago: The University of Chicago Press.
Courpasson, David & Reed, Michael, (2004), Introduction: Bureaucracy in the age of enterprise, Organization, 11(1): 5-12.
Craig, Tim, (1995), Achieving innovation through bureaucracy: Lessons from the Japanese brewing industry, California Management Review, 38(1): 8-36.
Crozier, M., (1964), The Bureaucratic Phenomena, The University of Chicago Press, Chicago.
Derrida, J., (1967/1976), Of Grammatology, John Hopkins University Press, Baltimore.
Goodsell, Charles T., (2004), The case for bureaucracy: A public administration polemic, 4th ed., Washington: CQ Books.
Guillén, Mauro F., (1994), Models of management: Work, authority, and organization in a comparative perspective, Chicago & London: The University of Chicago Press.
Gouldner, Alvin W., (1954), Patterns of industrial democracy, Glencoe: The Free Press.
Kallinikos, Jannis, (2006), The consequences of information: Informational implications of technological change, Cheltenham: Edward Elgar.
Merton, R.K., (1957), Social Theory and Social Structure, Free Press, Glencoe.
Mises, Ludwig von, (1944/1969), Bureaucracy, 2nd. Ed., New Rochelle: Arlington House.
Schumpeter, J.A., (1942), Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper & Row, New York.
Thompson, Paul & Alvesson, Mats, (2005), Bureuacracy at work: Misunderstandings and mixed blessings, in Du Gay, Paul, Ed., (2005), The values of bureaucracy, Oxford & New York: Oxford University Press, pp. 89-113.
Weber, Max, (1948), Bureaucracy, in From Max Weber: Essays in sociology, Ed. by H.H. Gerth & C. Wright Mills, London: Routledge and Kegan Paul, (pp. 196-244).

Publikationer

Böcker
Styhre, A ., (2008a), Science-based innovation innovation: From modest witnessing to pipeline thinking, Basingstoke & New York: Palgrave. (ISBN 978-0-230-01354-4)
Styhre, Alexander, (2007a), The innovative bureaucracy: Bureaucracy in the age of fluidity, London & New York. Routledge. (ISBN 0-415-39597-6)

Doktorsavhandling
Elmquist M. (2007): Enabling innovation: Exploring the prerequisites for innovative concepts in R&D, PhD Thesis, Dept. of Technology Management and Economics, Div. of Project Management, Chalmers Tekniska Högskola, Gothenburg, Sweden.

Double-blind review papers
Elmquist M. (2007): Vehicles for Innovation: the case of a neglected concept car project at Volvo Cars, Knowledge and Process Management 14(1): 1-14.
Backman*, M, Börjesson S. & Setterberg S. (2007): Working with concepts in the fuzzy front end: exploring the context for innovation for different types of concepts at Volvo Cars, R&D Management 37(1): 17-28.
Styhre, A., (2008b), Management control in bureaucratic and post-bureaucratic organizations: A Lacanian perspective, Forthcoming in Group & Organization Management.
Styhre, A. (2008c) The bureaucracy doxa: The ideologies of bureaucracy critique in management writing, Forthcoming in Journal of Organization Change Management.
Styhre, A. (2008d), The play of innovation: New drug development and Roger Caillois’s theory of play, Forthcoming in Creativity and Innovation Management, 17.
Styhre A., (2007), Against the antagonist view of professionals-managers relationships: The case of the culture industry, Human Resource Development International, 10(4): 401-416.
Sundgren, M. & Styhre, A., (2007), Creativity and the fallacy of misplaced concreteness in new drug development: A Whiteheadian perspective, European Journal of Innovation Management. 10(2): 215-235.
Styhre, Alexander Börjesson, Sofia & Wickenberg, Jan (2006), Managed by the Other: Cultural anxieties in two Anglo-Americanized Swedish firms, International Journal of Human Resource Management, 17(7): 1293-1306.

Konferenspapper
Styhre, A. & Börjesson, S (2006), Innovation and creativity in bureaucratic organizations: Evidence from the pharmaceutical and the automotive industry, presented at the OLKC Conference, Warwick Univeristy, UK, March 20-22, 2006.